Recruiting via Social Media? Eine Frage der Reife!

„Moderne Zeiten“ hieß der Filmklassiker von Charlie Chaplin Mitte der 30er Jahre des vorigen Jahrhunderts. Was damals die Industrialisierung der Arbeitswelt war, ist heute die Digitalisierung. Und immer mehr Unternehmen befürchten den Anschluss zu verpassen, wenn sie nicht auf diesen Zug aufspringen. Etwa durch locker flockige Selbstdarstellungen in Sozialen Medien. Und wirkt das auf die jungen, so heiß umworbenen Fachkräfte wirklich unwiderstehlich? Oder ist erstmal die Überlegung angebracht: Passt das (schon) zu uns?

Fraglos vollziehen sich aktuell gesellschaftliche Gedankenwechsel, mit einem neuen Verständnis von Arbeit, Abhängigkeit und kreativen Gestaltungs- und Entfaltungsspielräumen. Junge, selbstbewusste Kreative etwa arbeiten heute oft lieber im Co-Working-Space als sich den klassischen Strukturen eines Unternehmens anzupassen. Und sie machen dann ebenfalls nicht selten eine Unternehmenslaufbahn - wenn überhaupt - von sehr dezidierten Fakoren abhängig. Wie gut gepflegt und lebendig ist das Unternehmens-Intranet? Gibt es überhaupt eines? Und wie glaubhaft stellt sich das Unternehmen im Netz dar? Kaum etwas kann stärker als Bumerang zurückkommen, als wenn ein Unternehmen mit der Unmittelbarkeit und der Schnelligkeit dieser Medien nicht umgehen, vor allem aber mit den hiermit korrespondierenden Werten und Verhaltensmodi (bspw. dem Wunsch nach Transparenz) nichts anfangen kann. Hier stellt sich die Frage nach dem Selbstverständnis, den Werten und Handlungslogiken, die ein Unternehmen pflegt und die eine Unternehmenskultur ausmachen.

Ein sehr anschauliches Modell zu Unternehmenskulturen ist das Modell des US-amerikanischen Sozialpsychologen Clare Graves, der aus der evolutionären Entwicklung des Menschen heraus in einem ständigen Pendeln zwischen Einzelkämpfertum und Gemeinschaftsgeist heraus fünf Denk- und Handlungslogiken

erforscht hat, die auch charakteristisch für Unternehmen sind. Das sind die Macht, die Ordnung, die

Leistung, die Gemeinschaft und die Integration. Diese Denk- und Handlungslogiken bestimmen sehr stark das Miteinander im Unternehmen, in Teams, zwischen Abteilungen. 

Ein Beispiel: Zwei Teams sollen fusionieren, eines davon setzt voll auf die Gemeinschaft, alle sind auf das gemeinsam erreichte Ergebnis stolz, das andere setzt auf Leistung des Einzelnen, es zählt, was der- oder diejenige allein  erreicht hat. Die Missverständnisse können fast in eine Art Krieg ausarten. In eher Machtorientierten Unternehmen zählt das, was der Chef sagt - in vielen Kliniken etwa ist dieser autokratische Führungsstil immer noch ausgesprochen lebendig. "Ordentliche" Unternehmen setzen vornehmlich auf fest zugeteilte Zuständigkeiten und wehe, diese werden in Frage gestellt. Und jede dieser Denkweisen pocht auf die Richtigkeit ihrer Einstellung. Erst die Denk- und Handlungsweise der Integration erlaubt eine situativ angemessene Einordnung. Es gibt Situationen, in denen ein Machtwort unverzichtbar ist und machtvolles Durchgreifen Schwung in die Sache bringt. Genauso sind in anderen Situationen eher Leistung, eher Ordnung oder eher Gemeinschaft der Sache dienlich.

Was ist nun das prägend für eine Internet-, eine Onlinekultur? Im Regelfall Mitbestimmung, dialogorientierte Prozesse und zugleich die Betonung des subjektiven Verständnisses. Es ist eine sehr bunte Mischung und ein solches Verständnis im Unternehmen auszuhalten, erfordert Reife, erfordert eine integrative Kultur, die mit Widersprüchen umgehen kann, die Offenheit, die sie einfordert auch tolerieren kann, wenn sie in Kritik gegenüber dem Unternehmen mündet. 

Was heißt das für das Agieren und Reagieren im Netz und auf Erfordernisse einer zunehmend digitalisierten Gesellschaft? An dem wachsenden Erfordernis von Netzkommunikation – auch im Recruiting – kommen Unternehmen mittelfristig nicht vorbei. Sie sollten sich aber sehr genau fragen, ob sie zuvor ihre Unternehmenskultur einem genauen Check unterziehen sollten. Es gibt  validierte Test- und Diagnosetools und maßgeschneiderte Beratungen und Coachings, mit deren Unterstützung sich Unternehmen gezielt entwickeln können, um zum richtigen Zeitpunkt in den richtigen Zug zu steigen. 

Katharina Daniels, Fachjournalistin und PR-Beraterin, www.daniels-kommunikation.com

Professionelles Zuweisermanagement: Lebensnerv für Kliniken

Ein Kongress zum Klinikmanagement vor noch gar nicht allzu langer Zeit, die Teilnehmenden: Leiter Unternehmenskommunikation, Chefärzte, Geschäftsführer. Ich war als Vortragende beim Panel „Zuweisermanagement“ dabei. Frage ins Publikum: Und wer von Ihnen hat eine Strategie? Es hob sich meiner Erinnerung nach eine Hand bei rund 30 Kongressteilnehmern im Rahmen dieser Veranstaltung.  

Klinikwettbewerb ist zum geflügelten Wort geworden. Ein professionelles Einweisermanagement ist der Lebensnerv im Konkurrenzkampf. „Die Lenkung, Dosierung und Veredelung der Patientenströme im Umfeld ist ein strategisches Thema erster Güte“ schreiben Saßen/Franz in ihrem Grundlagenwerk. Kommunikation zwischen etlichen Akteuren bestimmt den Kurs.

● Bis zu 75 Prozent der Patienten entscheiden sich für eine bestimmte Klinik aufgrund der Empfehlung ihres Haus- oder behandelnden Facharztes,

●was der niedergelassene Arzt  von der Klinik hält, ist entschieden eine Frage gezielter Informationspolitik seitens der Klinik - und

●in der Klinik selbst weiß bisweilen die linke Hand nicht, was die rechte tut und manchmal nehmen Leitende Ärzte bei einem Wechsel an eine andere Klinik ganze „Kundenstämme“, sprich niedergelassene Ärzte, mit.

Drei maßgebliche Kriterien tragen zum Urteil -  gutes oder schlechtes Krankenhaus - bei:

→Prozess der Einweisung,

→Weiterbehandlung und

→partnerschaftlicher Umgang mit den zuweisenden Ärzten.

Ziemlich verärgert reagieren Zuweiser, wenn sie den Eindruck haben, an der Klinik ginge es konfus zu (Arztbriefe kommen zu spät etc.), die Klinikärzte seien herablassend, ja arrogant gegenüber den Niedergelassenen und  die Klinik verspräche mehr als sie halten kann. Grundlegend ist ein konzeptionell-strategisches Vorgehen unverzichtbar. Welche Patientenströme sollen fließen? Wer tut wann was? Hier seien drei „Veredelungstriebe“ zur Bindung einweisender Ärzte genannt:  

●Öffnen und Einbinden: Kliniken binden niedergelassene Ärzte in Behandlungsabläufe ein, wo dies möglich ist;

●Frühzeitig Bindungen aufbauen: Kliniken halten in ihrer Fort- und Weiterbildung spezielle Curricula für angehende niedergelassene Ärzte vor. Diese verpflichten sich im Gegenzug, sich in der Region niederzulassen, und sind später verlässliche Einweiser.

●Moderne Versorgungsformen etablieren, etwa Telemedizin: Einweisende Haus- und / oder Notärzte können über eine Datenautobahn sofort die ersten diagnostischen Befunde übermitteln, so dass bspw. im Fall eines Herzinfarkts in der Klinik bereits ein interventioneller Kardiologie für die OP bereit steht, das Herzkathederlabor freigehalten wird etc. 

Katharina Daniels, Fach- und Medizinjournalistin, Buchautorin, PR- und Kommunikationsberatung, Themenschwerpunkt: Klinikkommunikation, www.daniels-kommunikation.com

Klinikwettbewerb: Wie strategiefest sind Kliniken?

Laut Deutschem Krankenhausreport 2012 sind rund 15 Prozent der deutschen Kliniken in den kommenden 20 Jahren vom Verschwinden bedroht – sei es durch Insolvenz oder durch Fusion. Die hohe Kunst des Überlebens und der sicheren Positionierung besteht darin, selbst zum Maßstab für Wettbewerber zu werden und damit Wegmarken zu setzen. Und dafür bedarf einer wohldurchdachten Strategie. Genauer: Es bedarf eines Pools adäquater, strategischer Ansätze, um die zum jeweils aktuellen Erfordernis optimal passende Strategie einsetzen zu können. Denn: Die richtigen Dinge zu tun, ist Wesensmerkmal strategischer Führung, die Dinge dann richtig zu tun, kennzeichnet die operative Führung.

Abgeleitet aus dem Griechischen stratos (Heer) und agein (führen) ist die „Heeresführung“ im Kontext des modernen Wirtschaftslebens die Kunst, die richtigen Schwerpunkte zu setzen, um das vorab definierte Ziel zu erreichen. Im Kontext von Wirtschaftsbranchen außerhalb des Gesundheitswesens haben sich Basisstrategien als erfolgreich erwiesen, die problemlos auf Kliniken adaptiert werden können. Hier nur drei markante Strategieansätze:

● Die Portfolio-Normstrategie fokussiert auf die optimale Erlössituation - von der Veräußerung unrentabler Unternehmensanteile bis zur gezielten Investitionspolitik. Für Kliniken kann dies beispielsweise die Investition in eine Akademie zu sein, um die medizinisch-wissenschaftliche Kompetenz zu kommunizieren.

● Produkt- und Marktstrategien umfassen u. a. die Entwicklung neuer Dienstleistungen und Produkte. Für Kliniken kann dies beispielsweise in einem Ausbau des Versorgungsnetzwerkes für den Patienten liegen, damit diese nach dem Klinikaufenthalt nicht allzu rasch wieder in alte Verhaltensmuster abgleiten - und demnächst erneut "vor den Toren" der Klinik stehen. Dies gilt in besonderem Maße für Rehakliniken.

● Die Integrationsstrategie dient der Erschließung des Marktes, etwa indem weitere Produkte oder Dienstleistungen in das Portfolio der Klinik gezielt eingebunden werden. Für Kliniken kann sich dies beispielsweise in einer Professionalisierung des Zuweisermanagements ausdrücken.

Eine Vertiefung dieser Aspekte folgt in den nächsten Beiträgen.

Katharina Daniels, Journalismus und PR, Medizin- und Klinikkommunikation
www.daniels-kommunikation.com