Recruiting via Social Media? Eine Frage der Reife!

„Moderne Zeiten“ hieß der Filmklassiker von Charlie Chaplin Mitte der 30er Jahre des vorigen Jahrhunderts. Was damals die Industrialisierung der Arbeitswelt war, ist heute die Digitalisierung. Und immer mehr Unternehmen befürchten den Anschluss zu verpassen, wenn sie nicht auf diesen Zug aufspringen. Etwa durch locker flockige Selbstdarstellungen in Sozialen Medien. Und wirkt das auf die jungen, so heiß umworbenen Fachkräfte wirklich unwiderstehlich? Oder ist erstmal die Überlegung angebracht: Passt das (schon) zu uns?

Fraglos vollziehen sich aktuell gesellschaftliche Gedankenwechsel, mit einem neuen Verständnis von Arbeit, Abhängigkeit und kreativen Gestaltungs- und Entfaltungsspielräumen. Junge, selbstbewusste Kreative etwa arbeiten heute oft lieber im Co-Working-Space als sich den klassischen Strukturen eines Unternehmens anzupassen. Und sie machen dann ebenfalls nicht selten eine Unternehmenslaufbahn - wenn überhaupt - von sehr dezidierten Fakoren abhängig. Wie gut gepflegt und lebendig ist das Unternehmens-Intranet? Gibt es überhaupt eines? Und wie glaubhaft stellt sich das Unternehmen im Netz dar? Kaum etwas kann stärker als Bumerang zurückkommen, als wenn ein Unternehmen mit der Unmittelbarkeit und der Schnelligkeit dieser Medien nicht umgehen, vor allem aber mit den hiermit korrespondierenden Werten und Verhaltensmodi (bspw. dem Wunsch nach Transparenz) nichts anfangen kann. Hier stellt sich die Frage nach dem Selbstverständnis, den Werten und Handlungslogiken, die ein Unternehmen pflegt und die eine Unternehmenskultur ausmachen.

Ein sehr anschauliches Modell zu Unternehmenskulturen ist das Modell des US-amerikanischen Sozialpsychologen Clare Graves, der aus der evolutionären Entwicklung des Menschen heraus in einem ständigen Pendeln zwischen Einzelkämpfertum und Gemeinschaftsgeist heraus fünf Denk- und Handlungslogiken

erforscht hat, die auch charakteristisch für Unternehmen sind. Das sind die Macht, die Ordnung, die

Leistung, die Gemeinschaft und die Integration. Diese Denk- und Handlungslogiken bestimmen sehr stark das Miteinander im Unternehmen, in Teams, zwischen Abteilungen. 

Ein Beispiel: Zwei Teams sollen fusionieren, eines davon setzt voll auf die Gemeinschaft, alle sind auf das gemeinsam erreichte Ergebnis stolz, das andere setzt auf Leistung des Einzelnen, es zählt, was der- oder diejenige allein  erreicht hat. Die Missverständnisse können fast in eine Art Krieg ausarten. In eher Machtorientierten Unternehmen zählt das, was der Chef sagt - in vielen Kliniken etwa ist dieser autokratische Führungsstil immer noch ausgesprochen lebendig. "Ordentliche" Unternehmen setzen vornehmlich auf fest zugeteilte Zuständigkeiten und wehe, diese werden in Frage gestellt. Und jede dieser Denkweisen pocht auf die Richtigkeit ihrer Einstellung. Erst die Denk- und Handlungsweise der Integration erlaubt eine situativ angemessene Einordnung. Es gibt Situationen, in denen ein Machtwort unverzichtbar ist und machtvolles Durchgreifen Schwung in die Sache bringt. Genauso sind in anderen Situationen eher Leistung, eher Ordnung oder eher Gemeinschaft der Sache dienlich.

Was ist nun das prägend für eine Internet-, eine Onlinekultur? Im Regelfall Mitbestimmung, dialogorientierte Prozesse und zugleich die Betonung des subjektiven Verständnisses. Es ist eine sehr bunte Mischung und ein solches Verständnis im Unternehmen auszuhalten, erfordert Reife, erfordert eine integrative Kultur, die mit Widersprüchen umgehen kann, die Offenheit, die sie einfordert auch tolerieren kann, wenn sie in Kritik gegenüber dem Unternehmen mündet. 

Was heißt das für das Agieren und Reagieren im Netz und auf Erfordernisse einer zunehmend digitalisierten Gesellschaft? An dem wachsenden Erfordernis von Netzkommunikation – auch im Recruiting – kommen Unternehmen mittelfristig nicht vorbei. Sie sollten sich aber sehr genau fragen, ob sie zuvor ihre Unternehmenskultur einem genauen Check unterziehen sollten. Es gibt  validierte Test- und Diagnosetools und maßgeschneiderte Beratungen und Coachings, mit deren Unterstützung sich Unternehmen gezielt entwickeln können, um zum richtigen Zeitpunkt in den richtigen Zug zu steigen. 

Katharina Daniels, Fachjournalistin und PR-Beraterin, www.daniels-kommunikation.com

Auf die Zukunft vorbereiten

Die Gestaltung unserer Zukunft ist eine zentrale Aufgabe, sei es im Privaten oder im Beruflichen. Stets wollen wir wissen, was kommen wird und befragen dazu Menschen, die uns Anzeichen für das Kommende deuten können. In der Antike waren das die Orakel und Seher, in der Gegenwart sind es die Trendforscher. Dass es dabei nicht immer seriös zugeht, liegt ebenso auf der Hand wie die Erfahrung mancher Aktienanleger, dass die Entwicklungen aus der Vergangenheit keine Gewähr für die Zukunft gibt. Dennoch kann man kommende Entwicklungen an ihrem "Wetterleuchten" im Vorfeld erahnen und somit beginnende Trends kommen sehen.

Die Kardinalfrage ist dann, wie man diese Trends deutet und gewichtet und welche Rückschlüsse man für das eigene Handeln - privat ebenso wie im Management - daraus ableitet. Marktforschung und neuronales Marketing helfen, die psychologische Zusammenhänge und Wirkungsweisen zu erklären.  

Kann das aber jedes Unternehmen, insbesondere KMU, kapazitätsmäßig leisten? Unternehmen:Zukunft ist daher nicht nur der Titel dieses Blogs, sondern auch eine Veranstaltungsreihe, in der ein regionaler Austausch über wichtige Entwicklungen der Zukunft, die Vorbereitung darauf und die aktive Zukunftsgestaltung auf pragmatische Weise belebt wird. Verschiedene Themen werden uns auch in diesem Blog dazu in nächster Zeit begleiten.

Professionelles Zuweisermanagement: Lebensnerv für Kliniken

Ein Kongress zum Klinikmanagement vor noch gar nicht allzu langer Zeit, die Teilnehmenden: Leiter Unternehmenskommunikation, Chefärzte, Geschäftsführer. Ich war als Vortragende beim Panel „Zuweisermanagement“ dabei. Frage ins Publikum: Und wer von Ihnen hat eine Strategie? Es hob sich meiner Erinnerung nach eine Hand bei rund 30 Kongressteilnehmern im Rahmen dieser Veranstaltung.  

Klinikwettbewerb ist zum geflügelten Wort geworden. Ein professionelles Einweisermanagement ist der Lebensnerv im Konkurrenzkampf. „Die Lenkung, Dosierung und Veredelung der Patientenströme im Umfeld ist ein strategisches Thema erster Güte“ schreiben Saßen/Franz in ihrem Grundlagenwerk. Kommunikation zwischen etlichen Akteuren bestimmt den Kurs.

● Bis zu 75 Prozent der Patienten entscheiden sich für eine bestimmte Klinik aufgrund der Empfehlung ihres Haus- oder behandelnden Facharztes,

●was der niedergelassene Arzt  von der Klinik hält, ist entschieden eine Frage gezielter Informationspolitik seitens der Klinik - und

●in der Klinik selbst weiß bisweilen die linke Hand nicht, was die rechte tut und manchmal nehmen Leitende Ärzte bei einem Wechsel an eine andere Klinik ganze „Kundenstämme“, sprich niedergelassene Ärzte, mit.

Drei maßgebliche Kriterien tragen zum Urteil -  gutes oder schlechtes Krankenhaus - bei:

→Prozess der Einweisung,

→Weiterbehandlung und

→partnerschaftlicher Umgang mit den zuweisenden Ärzten.

Ziemlich verärgert reagieren Zuweiser, wenn sie den Eindruck haben, an der Klinik ginge es konfus zu (Arztbriefe kommen zu spät etc.), die Klinikärzte seien herablassend, ja arrogant gegenüber den Niedergelassenen und  die Klinik verspräche mehr als sie halten kann. Grundlegend ist ein konzeptionell-strategisches Vorgehen unverzichtbar. Welche Patientenströme sollen fließen? Wer tut wann was? Hier seien drei „Veredelungstriebe“ zur Bindung einweisender Ärzte genannt:  

●Öffnen und Einbinden: Kliniken binden niedergelassene Ärzte in Behandlungsabläufe ein, wo dies möglich ist;

●Frühzeitig Bindungen aufbauen: Kliniken halten in ihrer Fort- und Weiterbildung spezielle Curricula für angehende niedergelassene Ärzte vor. Diese verpflichten sich im Gegenzug, sich in der Region niederzulassen, und sind später verlässliche Einweiser.

●Moderne Versorgungsformen etablieren, etwa Telemedizin: Einweisende Haus- und / oder Notärzte können über eine Datenautobahn sofort die ersten diagnostischen Befunde übermitteln, so dass bspw. im Fall eines Herzinfarkts in der Klinik bereits ein interventioneller Kardiologie für die OP bereit steht, das Herzkathederlabor freigehalten wird etc. 

Katharina Daniels, Fach- und Medizinjournalistin, Buchautorin, PR- und Kommunikationsberatung, Themenschwerpunkt: Klinikkommunikation, www.daniels-kommunikation.com